“If I were given one hour to save the planet, I would spend 59 minutes defining the problem and one minute resolving it” (Si dispusiese de una hora para salvar el planeta, dedicaría 59 minutos a definir el problema, y uno a resolverlo). Albert Einstein.
Así que no se hable más: es esencial identificar completa y objetivamente el problema que tenemos bajo consideración, esencialmente para resolverlo con la debida eficacia, y sobre todo, para estar seguros de que estamos tratando de resolver el problema correcto. Quiero puntualizar que en lo que sigue no voy a referirme a lo que se ha venido en llamar “Creative Problem Solving”, aspecto que enfoca el análisis de identificación hacia la búsqueda de soluciones innovadoras, sin atender a la existencia de un posible problema subyacente, normalmente porque se trata de la satisfacción de una demanda cliente o una oportunidad de mercado, y no de un problema repetitivo o fruto de un evento inesperado. Necesitamos identificar, esto es, definir y estructurar el problema sin mirar en absoluto hacia la solución (por el momento).O, en otras palabras, un problema aquí nunca es la necesidad de algo.
Comencemos, pues, con el aspecto descriptivo, para pasar a continuación al estructural.
Descripción del Problema
La idea general es acotar el
problema de modo claro y basado en hechos, único modo en que podrá servir de
guía en el análisis. Tres claves al respecto:
- Establecer de forma sintética la conexión necesaria y suficiente entre el evento que se encuentra en el origen del problema y aquello que pretendemos resolver,
- Documentar de modo solvente las cuatro dimensiones críticas del problema: Qué, Dónde, Cuándo y Alcance (Cómo y Cuánto afecta),
- Poner en comparación situaciones y espacios similares en los que no se ha generado o evidenciado el problema, para su mejor comprensión.
Entrando en el detalle, y ayudándonos
de los formularios D8, de la compañía Ford,
- Qué: Naturaleza del problema > Origen aparente, anomalía, malfuncionamiento
- Dónde: Primera detección > Puesto, punto de control
- Cuándo: Momento de aparición del problema > Día, hora, sucesos simultáneos conexos
- Alcance: Qué ha sido afectado y nivel de afección > Procesos concurrentes, máquinas, operaciones, métricas
Algunas consideraciones añadidas:
- ¿Cómo será clasificado el problema?
- ¿Están disponibles y con la calidad necesaria los datos requeridos en el análisis? Expresarlo.
- ¿Cuál fue la secuencia y tiempos de desarrollo implicados?
Como en toda descripción, deben
emplearse datos, no emociones. Emocionalizar el problema es complicarlo. Como
puede verse, en el análisis no figura un “Quién” ni nada parecido.
Herramientas recomendadas:
Herramientas recomendadas:
- Diagrama CTQ (Critical To Quality),
- Árbol de Definición del Problema (Why Tree),
- Es / No Es
Estructuración del Problema
Los problemas tienen la fea
costumbre de venir acompañados y la buena característica de poderse separar y
priorizar. Aquí es donde interviene la necesidad de estructurar lo identificado
en subproblemas más manejables y estandarizables en cuanto a su corrección y
solución.
Destacamos tres aspectos críticos:
- Separar: Crear enunciados distintos y esclarecedores para los subproblemas (todo lo que tiene entidad propia) contenidos en el objeto de análisis,
- Clasificar: Establecer un primer orden de relación y jerarquía en los problemas
- Elegir: Se determina el problema prioritario, que debe ser perseguido por la dirección.
¡Ah! Y una última cuestión: Asegúrese
de comenzar con el problema que investigamos, y no con la solución; resista la
tentación (propia o del grupo) que dar por resuelto el problema que tan
duramente se ha resistido a ser examinado. Y si su vocecita interior o alguien
de fuera le señalan lo contrario, recuérdeles que de ser así, el problema no
sería repetitivo y ya estaría resuelto.
