Consultoría, Crecimiento y Creación de Valor

Crear Valor consiste en la aplicación selectiva y práctica de los principios de mejora operativa, con un enfoque de cambio cultural, o mejor, de alineamiento corporativo con esos principios.Lo esencial en la filosofía de trabajo de un consultor consiste en poner de manifiesto que sólo cuando se evidencia qué debemos cambiar para llegar a donde nos hemos propuesto, estará todo el cuerpo empresarial está preparado para asumir cambios. Y además lo hará en la dirección correcta. 

Llegado ese momento será preciso adoptar las herramientas precisas para ver con claridad todo cuanto no añade valor, interfiere con los objetivos estratégicos, o produce problemas, pero en realidad esa es la parte fácil. Imprescindible, pero fácil en comparación con ese Click! que hace que directivos, ingenieros y personal de planta asuman la necesidad de dar un paso decisivo en un momento dado. El enfoque LEAN (traducible como Esbelto, o Ajustado) permite lograr esto de modo consistente con la cultura empresarial de cada uno, porque se basa en la lógica, y ésta es universal. Por eso es el mejor camino hacia la Excelencia.

Dentro de las mil y una formas de abordar la mejora organizacional, tal vez la mejor sea la que se centra en el ejercicio progresivo de tres ejes independientes pero concordantes:

1.       La Perspectiva del Cliente: ¿Qué valora el cliente del producto o servicio que se le ofrece? Es necesario aprender a ver esto, porque lo demás es desperdicio,

2.       Los Indicadores de Rendimiento: ¿Cómo monitoriza la Dirección el desempeño de los procesos de la empresa? Nuevos KPI’s de están demostrando ser más reveladores en la monitorización de la Cadena de Valor,

3.       La Solución de Problemas: Los problemas recurrentes están ahí para abrirnos los ojos; es preciso aprender a solucionarlos de raíz, y eso requiere metodología y un lenguaje común.

La idea general el pensamiento LEAN (Lean Thinking) es que todo el cuerpo social de su 

empresa a sus diferentes niveles, adquiera una forma concreta de mirar sus propias actividades basada en la perspectiva del cliente y lo más libre de errores posible. Esto es tan importante porque productividad es precisamente eso.

Así, un proyecto de consultoría en general, pero de creación de valor en particular, debe entenderse necesariamente como una sucesión de pasos tan bien encaminados como justificables uno a uno, ya que sólo de este modo se puede transmitir confianza en la validez de la Mejora Continua. Por eso, cada acción debe llevar siempre emparejados sus propios fines y su propia formación en las herramientas justas y apropiadas para lograrlos, desde dentro y por quienes se debe; por los titulares del conocimiento del negocio.

Elevar el Nivel de Servicio Cliente: Cuestión de Disciplina y Método.

Dicen que cada maestrillo tiene su librillo - es posible; pero hay librillos mejores y peores. Los cambios organizacionales son siempre una hábil mezcla de técnica y arte, y la forma de hacerlos mutuamente compatibles es el método. Por eso la metodología que un consultor aplicará es tan importante, o mejor dicho, tan decisiva. 

En el caso concreto de que lo que se pretende es elevar el Servicio a Cliente - aspecto clave de mejora, no es preciso insistir en ello - es preciso, además, escuchar detenidamente, porque toda incidencia, reclamación o simple petición nos está señalando el camino de la excelencia; a mejor, de qué significa para él la creación de valor 

Todas las compañías punteras, o líderes (pequeñas y grandes, eso no importa ahora) actúan así, no se olvide. ¡Ah! y una cosa más: sólo con una flexible determinación se lograrán los cambios precisos.

Y ya que, como suele decirse, no es lo mismo predicar que dar trigo, a continuación presento una metodología de mejora del Nivel de Servicio que cumple con las coordenadas expuestas. ¿Le resultan familiares los elementos clave? Es lo normal, ya que esta metodología es una cuidada combinación de herramientas, doctrinas y líneas de operación muy testadas. Y funciona, créanme. Estas son las etapas o pasos a dar:

PASO 1.- Examen de las Incidencias del último Trimestre y Análisis de su Modo de Registro y Catalogación actual > Determinación de los Procesos afectados

PASO 2.- Se agrupan las Incidencias, tipificándolas en Familias de Incidencias Homogéneas (FIH), considerando Proceso, Área, SKU, Motivo, etc.  > Representación gráfica de todos los procesos afectados por las Incidencias > Selección de un Proceso Piloto (por criterios de Impacto y Urgencia),

PASO 3.- Formación del Equipo de Trabajo, que deberá:

a) Revisar la descripción gráfica del Proceso Piloto, establecer sus parámetros asociados y sus FIH asignadas,

b) Estimar los valores asignables a los parámetros Lean para el Proceso, focalizados en Nivel de Servicio actual, Desperdicio y Visibilidad.

c) Seleccionar una FIH Piloto,

PASO 4.- Determinación de la Causa Raíz de cada FIH, aplicando reiteradamente, familia a familia, la siguiente sistemática:

a) PLAN Se Selecciona una FIH ligada al proceso > Se forma al equipo en herramientas 5 Whys y Problem Solving (PS) > Se planifican las medidas a tomar, propias de la Metodología PS para la FIH, en un marco temporal;

b) DO Aplicación de la Metodología PS a la FIH Piloto para localizar la Causa Raíz de las Incidencias > Un ejercicio Forensic: ¿Cómo se solucionaron anteriormente / qué respuesta se les dio? > Se proponen y debaten las medidas oportunas conducentes a su eliminación > El Grupo de Trabajo las eleva a Dirección > Se ponen en marcha las Acciones Correctoras.

c) CHECK Análisis de resultados (Gap Analysis) en dos terrenos:

* Los Niveles de Incidencia Resultantes por relación a los Previstos,

* Los parámetros LEAN,

- Niveles de servicio actual frente a los deseables,

- Fuentes de desperdicio (conforme a conceptos VSM, 5S, …) evidenciadas,

- Nivel de Visibilidad existente en el punto de proceso afectado.

d) ACT Corrección y reiteración del Ciclo:

* Análisis de errores tácticos y ajuste del modelo,

Se reitera el Ciclo PDCA, tomando otra FIH (dentro del mismo proceso), repitiendo los pasos completos de forma similar a lo efectuado sobre el Proceso Piloto.

PASO 5.- Creación de una nueva tipificación de Incidencias para los Procesos examinados.

PASO 6.- Reiteración de los pasos 2 a 4 con el resto de Procesos.

PASO 7.- Desarrollo del modelo sostenible, adaptado a los condicionantes concretos de la empresa, con establecimiento de un protocolo claro de solución de incidencias.

 De esta forma, Proceso a Proceso, se van depurando los errores reiterativos en profundidad, se introducen las modificaciones que se encuentran latentes en las exigencias del cliente y al tiempo, se va creando una base de lenguaje y procedimiento común, tanto a nivel interno, como de relaciones con terceros, y esto es lo que va creando el cambio cultural y operativo que conduce a la Excelencia.

Cómo Identificar un Problema (no, no se identifican solos)

“If I were given one hour to save the planet, I would spend 59 minutes defining the problem and one minute resolving it” (Si dispusiese de una hora para salvar el planeta, dedicaría 59 minutos a definir el problema, y uno a resolverlo). Albert Einstein.

Así que no se hable más: es esencial identificar completa y objetivamente el problema que tenemos bajo consideración, esencialmente para resolverlo con la debida eficacia, y sobre todo, para estar seguros de que estamos tratando de resolver el problema correcto. Quiero puntualizar que en lo que sigue no voy a referirme a lo que se ha venido en llamar “Creative Problem Solving”, aspecto que enfoca el análisis de identificación hacia la búsqueda de soluciones innovadoras, sin atender a la existencia de un posible problema subyacente, normalmente porque se trata de la satisfacción de una demanda cliente o una oportunidad de mercado, y no de un problema repetitivo o fruto de un evento inesperado. Necesitamos identificar, esto es, definir y estructurar el problema sin mirar en absoluto hacia la solución (por el momento).O, en otras palabras, un problema aquí nunca es la necesidad de algo.

Comencemos, pues, con el aspecto descriptivo, para pasar a continuación al estructural.

Descripción del Problema

La idea general es acotar el problema de modo claro y basado en hechos, único modo en que podrá servir de guía en el análisis. Tres claves al respecto:

1. Establecer de forma sintética la conexión necesaria y suficiente entre el evento que se encuentra en el origen del problema y aquello que pretendemos resolver,
2. Documentar de modo solvente las cuatro dimensiones críticas del problema: Qué, Dónde, Cuándo y Alcance (Cómo y Cuánto afecta),
3. Poner en comparación situaciones y espacios similares en los que no se ha generado o evidenciado el problema, para su mejor comprensión.

Entrando en el detalle, y ayudándonos de los formularios D8, de la compañía Ford,

• Qué: Naturaleza del problema > Origen aparente, anomalía, malfuncionamiento
• Dónde: Primera detección > Puesto, punto de control
• Cuándo: Momento de aparición del problema > Día, hora, sucesos simultáneos conexos
• Alcance: Qué ha sido afectado y nivel de afección > Procesos concurrentes, máquinas, operaciones, métricas

Algunas consideraciones añadidas:

• ¿Cómo será clasificado el problema?
• ¿Están disponibles y con la calidad necesaria los datos requeridos en el análisis? Expresarlo.
• ¿Cuál fue la secuencia y tiempos de desarrollo implicados?

Como en toda descripción, deben emplearse datos, no emociones. Emocionalizar el problema es complicarlo. Como puede verse, en el análisis no figura un “Quién” ni nada parecido.

Herramientas recomendadas:

• Diagrama CTQ (Critical To Quality),
• Árbol de Definición del Problema (Why Tree),
• Es / No Es

Estructuración del Problema

Los problemas tienen la fea costumbre de venir acompañados y la buena característica de poderse separar y priorizar. Aquí es donde interviene la necesidad de estructurar lo identificado en subproblemas más manejables y estandarizables en cuanto a su corrección y solución.

Destacamos tres aspectos críticos:

• Separar: Crear enunciados distintos y esclarecedores para los subproblemas (todo lo que tiene entidad propia) contenidos en el objeto de análisis,
• Clasificar: Establecer un primer orden de relación y jerarquía en los problemas
• Elegir: Se determina el problema prioritario, que debe ser perseguido por la dirección.

¡Ah! Y una última cuestión: Asegúrese de comenzar con el problema que investigamos, y no con la solución; resista la tentación (propia o del grupo) que dar por resuelto el problema que tan duramente se ha resistido a ser examinado. Y si su vocecita interior o alguien de fuera le señalan lo contrario, recuérdeles que de ser así, el problema no sería repetitivo y ya estaría resuelto. 

Glosario Básico de Lean Logistics

Iniciamos este blog sobre Creación de Valor con una de las mejores formas de lograrlo: Lean Logistics (LL, en adelante) también conocida en nuestro idioma como Logística Ajustada o Logística Lean, y con una cierta orientación terminológica, más o menos específica, o en todo caso técnicamente necesaria para hablar con precisión en adelante, y de paso, disponer de los Hastags (etiquetas) apropiados y comunes en un campo tan proceloso como el logístico; con un poco de suerte y buen tino, no se quedará en una sopa de letras. 

Es de sobra conocido el origen japonés del Sistema Lean (proveniente de Toyota Production System, TPS), con lo cual no debe extrañarnos la presencia de transcripciones de términos procedentes de esta lengua; por otra parte, para los fines de este blog (desplegar organización, herramientas y tecnología Lean, Kaizen y de Creación de Valor en general en la cultura de management española), los términos de este Glosario van ordenados por su forma anglosajona. No están todos los que son, pero sí son todos los que están; vamos allá,


3PL (Third Party Logistics, o también abreviadamente TPL) > Se trata de operadores logísticos independientes que proveen servicios para una parte o la totalidad de las necesidades logísticas requeridas en la relación proveedor-cliente, referidos principalmente a tareas de distribución y almacenaje. Terceros especializados en outsourcing logístico en su aspecto meramente operativo, dicho de otro modo.

4PL (Fourth Party Logistics) > Son proveedores de servicios logísticos cuya actividad no se basa en las operaciones sino en la gestión de las mismas; es decir, no cuentan con vehículos, almacenes o pallets, sino con un alto conocimiento del negocio de sus clientes, encargándose de la gestión ante terceros de la cadena de suministro de éstos a modo de intermediario o partner. Normalmente cuentan con un alto grado de innovación y conocimiento tecnológico.

5S (Sort, Set, Shine, Standarization and Sustain) > Se trata de una importante técnica en Lean Management, referida esencialmente a la puesta en orden de los puestos de trabajo y sus operaciones asociadas.

5 Whys > Técnica de análisis que busca la Causa Raíz de los problemas mediante la reiteración de la pregunta ¿Por qué…? A las sucesivas respuestas parciales. Según su creador, Taiichi Ohno, la naturaleza del problema, al igual que su solución, se esclarece tras 5 porqués sucesivos.

Genchi Genbutsu > Traducible por “ve allí y míralo tú mismo”, alude a la necesidad ineludible de acudir al lugar donde se producen los problemas para ser analizados por quien debe resolverlos.

Hansei > Este concepto, de ciertos matices espirituales, alude a la necesidad de conocer y reconocer el error, como base de mejora y al tiempo tener presente que el éxito incluye un aspecto paralizante para la mejora.

Heijunka > Término que significa “Nivelar el Flujo”, lo que alude en la práctica Lean a la necesidad de evitar irregularidades por puntas y picos de operación (Mura), como vía para reducir el desperdicio (Muda) en términos de recursos necesarios.

Jidoka > Sencillamente, “automatización inteligente” - recogido en la literatura técnica del TPS como ‘Autonomation’ – alude a una forma de automatizar las actividades con énfasis en la supervisión humana y en el poder de los operarios para intervenir drásticamente en todo proceso que presenta una irregularidad, hasta hallar su Causa Raíz.

JIT (Just In Time) > La metodología, traducida habitualmente por “Justo A Tiempo” pretende un ajuste del nivel de inventario en cada punto de la cadena de suministro acorde con las exigencias de cada fase de operación. De este modo, los procesos se organizan sobre la base de la demanda de la siguiente etapa (cliente interno) o del cliente final y no de un plan preestablecido de suministro.

Kaizen > Conocido en nuestro idioma como “Mejora Continua”, se trata de una estrategia en que los empleados trabajan juntos proactivamente para alcanzar mejoras incrementales y sostenidas en cualquier procesos que les concierna.

Kanban > Se trata de una potente metodología de control visual cuyo propósito es regular el flujo de materiales tanto en el interior como en el exterior (para con proveedores y clientes). Se basa en la reposición automática de materias primas, componentes, etc. o productos acabados gracias a la llegada al puesto precedente de etiquetas indicativas (kanbans), puestas en marcha por su demanda efectiva.

KPI (Key Performance Indicator) > Se trata de métricas diseñadas para lograr un seguimiento de la correcta ejecución de los procesos de modo que se dirijan hacia los objetivos marcados. Su cuidadosa selección junto a la seriedad en su interpretación son aspectos clave.

LLP (Lean Logistics Provider) > Representa una figura logística intermedia entre 3PL Y 4PL; usualmente dispone de ingenieros logísticos y a la vez profesionales y medios capaces de operar el día a día de la cadena de suministro exigidos por sus clientes.

Muda > Término japonés directamente asociado a LPS, significa ‘desperdicio’ en el sentido de que no añade valor desde la perspectiva del cliente. Toda sobreproducción, stocks, esperas, reprocesos, etc .entran en esta categoría.

Nemawashi > Proveniente de las tareas agrarias (en concreto, las previas al trasplante), se refiere a recabar información y consenso de modo que una decisión clave se perciba como no traumática y de interés común.

PDCA (Plan, Do, Check, Act) > Conocida también como Ciclo de Deming, plantea una estrategia de mejora en 4 fases en sucesión cíclica: Planificar, Hacer, Verificar y Ajustar.
Poka-yoke > Técnica enfocada al logro de ‘cero defectos’, gracias a la prevención y detección de todo posible error en los procesos de operación.

SMART Goals (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Specific Goals) > Método para plantear objetivos realistas en la Organización a todos los niveles. Los objetivos, dice, deben ser Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y enmarcados en el Tiempo para que la organización se plantee abordarlos como tales.